CASE
STUDY TOM
BRITISH
AIRWAYS HITS TURBULENCE
I.
COMPANY PROFILE
British Airways yang berpusat di Inggris merupakan maskapai
penerbangan yang terbesar di Inggris dan dunia. Pusat operasi berada di Bandar
Udara London Heathrow dan Gatwick serta beberapa bandar udara kecil seperti di
Manchester dan Bandar udara Birmingham. British Airways memulai operasinya pada
tahun 1919 yang bernama British Airways, Aircraft Transport dan Travel (AT
& T)yang memiliki empat maskapai Britania - Instone, Handley Page, Daimler
Airways (penerus AT&T), serta British Air Marine Navigation yang kemudian
menjadi Imperial Airways. Maskapai ini melayani rute ke Australia dan Afrika.
Tidak lama berselang didirikan juga maskapai penerbangan yang benama sama yaitu
British Airways Ltd. Pada tahun 1939, pemerintah memerintahkan kedua perusahaan
untuk bersatu dan menjadi British Overseas Airways
Corporation (BOAC). Rute-rute ke Amerika
Selatan dijalankan oleh British South
American Airways (yang kemudian bergabung ke BOAC pada 1949) dan penerbangan
domestik serta ke Eropa
dijalankan oleh British European
Airways (BEA), selain rute-rute tersebut, semuanya dijalankan oleh
BOAC.
Saat ini, BA telah merger dengan Iberia menjadi maskapai yang
lebih kuat dan maskapai penerbangan terbesar ketiga di Eropa. Beberapa
kelebihan setelah merger antara lain pemesanan menjadi lebih mudah, perjalanan
menjadi lebih sederhana, meyediakan tujuan lainnya dari program afiliasi,
tempat yang lebih nyaman, dan memiliki program frequent fliyer. Tidak hanya
itu, BA juga memiliki memiliki corporate
entertainment yang didalamnya berisi hiburan menarik berhubungan dengan
penerbangan seperti flight simulator
dan pelatihan safety awareness.
Pelayanan bagasi dan pemeliharaan pesawat juga diperhatikan oleh BA antara lain
memiliki program pelatihan “Airmanship”
dan budaya kerja “Safety First”.
II.
PERMASALAHAN
Pada tahun 1981, British Airways (BA) merupakan salah satu
perusahaan penerbangan yang sangat bermasalah. British Airways mengalami
kerugian sangat parah hingga 145 juta pounds. Selain itu, British Airways
mengalami kegemukan struktur organisasi, kualitas yang buruk, dan hampir mendekati
bangkrut. Salah satu yang menyebabkan permasalahan adalah maskapai penerbangan
ini adalah menghindari semua biaya yang terjadi ditambhan dengan maskapai
penerbangan ini terkenal dengan maskapai yang tidak tepat waktu di Eropa di
mana Inggris merupakan salah satu negara yang menjunjung tinggi ketepatan
waktu.
Pada tahun 1981 itu, John King ditunjuk sebagai Direktur
untuk dapat memulai rencana bertahan dari kebangkrutan yang terkenal dengan Initiated Survival Plan. Tahapan pertama
yang dilakukan salah satunya adalah mengrangi karyawan staff yang awalnya dari
52.000 pekerja menjadi 43.000 pekerja dan setelah itu terus berkurang hingga
35.000 pekerja. Pengurangan karyawan ini sebagian besar ditawarkan oleh King
dengan menawarkan ke karyawan siapa saja yang ingin menjadi sukarelawan keluar
dari perusahaan. Hasilnya, antara tahun 1981 hingga 1990, total transformasi
yang terkenal dengan nama “bloody awful
to bloody marvelous” mencatat keuntungan 245 juta Poundsterling pada tahun
1990.
British Airways mengarahkan usaha perubahannya dengan fokus
terhadap layanan pelanggan. King dan Marshall juga meyatakan bahwa maskapai
penerbangan ini berada pada “transportation
business” dan tidak berorientasi pada pelanggan. Perubahan ini merespon
perusahaan dengan mulai mengubah budaya organisasi, program pelatihan dengan
motto “Putting People First” untuk
semua staff yang berhubungan langsung dengan pelanggan.
Berdasarkan motto itu, perusahaan mulai melakukan pelatihan
manajemen secara intensif untuk dapat mengawasi karyawannya di baris depan yang
berhubungan langsung dengan pelanggan. Akhirnya setiap karyawan harus melalui
pelatihan “Putting People First”
antara tahun 1983-1986. Tidak hanya itu, karyawan yang berada di tingkat
manajer juga harus melalui pelatihan “Managing
People First”. Dengan demikian, perusahaan merombak total sistem sumber
daya manusia dengan membentuk kebijakan dalam merekrut, memberikan kompensasi,
menilai, dan mempromosikan orang-orang yang didalamnya sesuai dengan strategi
baru dan pelatihan yang dilakukan dan diterima karyawan.
Pada tahun 1996, Marshall naik jabatan sebagai komisaris dan
Ayling ditunjuk sebagai CEO. Ayling memiliki tujuan dalam membangun British
Airways yang telah suskes sebagai berikut:
1.
Mempertahankan
British Airways sebagai “the world's
favorite airline”
2.
Terus
meningkatkan pelayanan pelanggan dalam lingkungan yang semakin bnayak
permintaan
3.
Memperluas
jangkauan British Airways melalui aliansi dan perjanjian marketing.
4.
Meningkatkan
lebih lanjut menajemen untuk menjadi lebih baik dengan menjadi perusahaan
dengan tata kelola terbaik di Inggris pada tahun 2000.
Pada masa kepemimpinan Ayling ini,
maskapai penerbangan ini menghasilkan beberapa catatan antara lain:
1.
Mencatatkan
keuntungan 473 juta Pounsdterling dengan pembayaran bonus paling tinggi di
tahun 1996.
2.
British
Airways melakukan aliansi dengan Amirican Airlines yang memberikan dua
pengendalian bersama operator penerbangan lebih dari 60% di penerbangan AS dan
Inggris.
3.
Pada tanggal
6 September tahun 1996, perusahaan ini merencanakan bahwa diharapkan ada 5.000
sukarelawan dari karyawan untuk diminta meninggalkan British Airways dalam
jangka waktu 18 bulan.
4.
Manajemen
tingkat lebih tinggi fokus pada pembayaran yang ditangguhkan, pembayaran proses
restrukturisasi, pegawai pesiun dini, dan memperkenalkan praktik promosi yang
lebih efisien.
5.
Perusahaan
memperkenalkan Business Efficiensy Plan (BEP)
yang berdasarkan pada proyek kompetisi deregulasi.
Pada masa kepemimpinan Ayling,
juga terdapat berbagai pengalaman yang bermasalah seperti berikut:
1.
Krisis
ekonomi melanda Asia pada tahun 1997 di mana indusri penerbangan mengalami
kegemukan kapasitas sehingga berdampak pada penurunan pendapatan
2.
Adanya
ketidakpuasan pelanggan
3.
Pada tahun
1997, Ayling mulai lebih fokus pada keuntungan daripada manusia yang didalam
perusahaan.
4.
Pada bulan
Juni, sekitar 300 karyawa melakukan pemogokan dan 1.500 lainnya menuliskan izin
sakit pada surat keterangan tidak masuknya. Hal ini mengganggu jadwal
penerbangan British Airways untuk hari tersebut.
5.
Semangat
kerja karyawan mulai turun di segala waktu.
6.
Tidak ada
investor yang memberontak karena pada saat itu para pemegang saham
terfragmentasi tau terpecah.
7.
Ayling
berjanji pada staff karyawannya akan lebih peduli dan menyatakan bahwa
orang-orang akan kembali masuk ke bagian atas agenda British Airways.
8.
Membuat
datuan petugas yang fokus pada tugas tertentu yang disebut “the way forward”
9.
British
Airways mengumumkan rencana untuk membangun Hotel yang berharga 28 juta di
Heathrow hanya untuk staff dan karyawan.
10.
Melakukan
peluncuran kerangka kerja manajemen manusia yang baik dengan suatu pesan yang
mendasari yaitu “manage as you would like to be managed”.
Berdasarkan permasalahan di atas,
British Airways mengalami kehilangan pada ketinggian yang mana permasalahan
terus menerus datang namun keuntungan makin sempit akibat adanya krisis ekonomi
yang melanda Asia. Hal ini tampak pada kejadian berikut ini:
1.
Pada bulan
Mei 1999, Britsih Airways mengumumkan keuntungan tahunan terendah dari 6 tahun
sebelumnya.
2.
Strategi baru
yang meliputi keluar secara bertahap dari pesawat Boeing 747 dan menggantinya
dengan pesawat yang leboh kecil yaitu
Boeing 777.
3.
Meniadakan
atau menghapus rute yang tidak menguntungkan.
4.
Pada bulan
Agustus 1999, British Airways mengumumkan untuk memangkas biaya overhead kedua.
5.
Tradisi
inovasi dimulai dengan motto “lounges in
the sky”
6.
Melakukan
investasi e-commerce untuk mengngkat
penjualan on-line.
7.
Pada awal
tahun 2000, hasil kuartal ketiga merupakan suatu campuran informasi di mana
omzet menunjukkan naik sebesar 3,2% namun rugi usaha berada pada 2 juta
Pounsdtreling.
8.
Harga saham
jatuh di bawah 216 Pounsterling dan Ayling menyatakan untuk mengundurkan diri.
Komentar
Posting Komentar